o recurso mais escasso da sua empresa não é dinheiro
Por Marcelo Germano
Visitei duas empresas que não poderiam ser mais diferentes e encontrei o mesmo diagnóstico. O que trava a PME brasileira não é falta de recurso: é a ausência de uma regra que proteja o recurso que decide o resultado
Nos últimos meses estive dentro de duas empresas que não têm quase nada em comum: a primeira é um cartório de registro de imóveis no Paraná – processos escritos e versionados, organograma, descritivo de cargo, universidade corporativa, plano anual de treinamento, programa de premiação. Casa arrumada, gestão presente; a segunda é uma distribuidora de aço que fatura R$ 140 milhões por ano — sete galpões, catorze caminhões, cem colaboradores, operando em um mercado de margem apertada. Serviço delegado de um lado, commodity industrial do outro. Times diferentes, portes diferentes, problemas que deveriam ser diferentes.
Entrei nas duas com as mesmas lentes e saí com o mesmo diagnóstico. Em nenhuma delas faltava dinheiro, estrutura, demanda ou competência técnica. Nas duas, o que segurava o crescimento era a mesma coisa, com dois nomes diferentes: distração.
E ela tem preço. Um dos gestores da distribuidora decidiu fazer uma experiência simples: pegou uma folha em branco e marcou um risco cada vez que alguém o interrompeu ao longo de um dia. Não era um dia atípico; no fim do expediente, contou 53. Cinquenta e três vezes em que parou o que estava fazendo para resolver o assunto de outra pessoa. Uma delas foi para liberar um frete de R$ 200, e é o mesmo homem que negocia contratos de milhões.
É por isso que uma empresa de R$ 140 milhões acaba funcionando com o sistema de gestão de uma empresa de R$ 20 milhões. Não é falta de dinheiro, de ativo ou de talento, isso tudo tem de sobra, mas falta critério sobre o que merece a atenção de quem.
A distração é o problema mais subestimado da pequena e média empresa brasileira. Tratamos como questão de disciplina pessoal: desligue o celular, feche o WhatsApp, faça uma lista. Não é. É defeito de projeto.
No cartório ela tinha outra cara, mais silenciosa. Perguntei a cada líder qual era o maior ladrão de produtividade da casa. Todos, sem exceção, responderam a mesma coisa: a interrupção. Perguntei quanto isso custava. Ninguém tinha um número. As respostas foram “o dia inteiro” e “muito”. O item mais citado da empresa era o único que ninguém havia medido.
Toda operação tem uma etapa que determina a saída do conjunto. Melhorar qualquer outra não aumenta o resultado, só acumula fila na frente dela. Naquele cartório, a etapa que decide tudo é a análise técnica do título, que depende de um número pequeno de pessoas com conhecimento registral. O painel da casa mede tempo médio de atendimento, tempo máximo, senhas e pesquisa de satisfação, tudo no balcão. A única etapa sem nenhum indicador era exatamente a que determinava a saída. Medimos o que é fácil de medir, não o que decide o resultado.
E o que consumia essa capacidade escassa não era trabalho técnico. Eram dúvidas dos outros, correções de erros alheios e tarefas administrativas. A dúvida mais simples e a mais complexa eram dirigidas para a mesma pessoa, por qualquer canal, a qualquer hora; como nada ficava registrado, a mesma pergunta voltava na semana seguinte pela boca de outra pessoa. E quem responde o dia inteiro nunca tem tempo de documentar a resposta — o que garante que a pergunta continue voltando.
Existe um estudo clássico sobre isso, conduzido por Gloria Mark, da Universidade da Califórnia. O achado é contraintuitivo: quem é interrompido não entrega menos. Entrega no mesmo prazo e com a mesma qualidade — porque compensa acelerando.
O preço aparece em outro lugar, na forma de mais estresse, mais frustração, mais pressão de tempo e mais esforço.
O custo da interrupção não aparece na produção. Aparece na pessoa. Foi exatamente o que escrevi na edição passada sobre o empresário que carrega tudo nas costas: a conta chega, só que na saúde, e sempre depois.
A distração tem um segundo andar, e ele é ainda mais caro. Na distribuidora de aço, mapeamos seis frentes reais de crescimento — todas viáveis, todas com demanda comprovada. A maior armadilha não era escolher a frente errada. Era perseguir as seis. E aqui está a ironia: as melhores oportunidades exigiam justamente o recurso que estava sendo queimado apagando incêndio, que é tempo de gestão. Não se constrói uma unidade de projetos de R$ 20 milhões com o time que gasta a manhã liberando frete de R$ 200.
Embaixo, a interrupção rouba a atenção. Em cima, a dispersão rouba a direção. É o mesmo mecanismo: atenção é a matéria-prima mais escassa da empresa e a única que ninguém orça.
A boa notícia é que quase nada disso é problema de estrutura. Não exige capital, sistema novo nem contratação. São regras da casa. “Qualquer pessoa pode interromper qualquer pessoa, a qualquer hora” nunca foi escrita, nunca foi decidida em reunião, mas está valendo em nove de cada dez empresas que eu visito. Regra que a casa criou, a casa remove — e sai de graça.
Na prática, são quatro movimentos:
Medir por dez dias úteis em um papel: a hora, quem chamou e qual assunto — sem número, isso continua sendo percepção, e percepção não sustenta decisão.
Criar um primeiro nível para a dúvida, registrando por escrito a resposta que já é dada dez vezes por semana.
Definir alçada, para saber o que sobe para o gestor e, principalmente, o que não sobe.
Por fim, escolher, no máximo, duas prioridades para os próximos seis meses — as outras entram no ciclo seguinte, com data.
Foco não é fazer mais. É decidir o que não será feito, quem não será interrompido e o que não vai começar neste semestre. Toda vez que um dono me diz que não tem tempo para pensar na empresa, o problema quase nunca é a agenda dele. É a ausência de uma regra que proteja essa agenda.
Antes de comprar mais um sistema, faça um teste bem mais barato: uma folha, dez dias e a coragem de anotar quantas vezes você é interrompido — e por quê. O número vai incomodar. É exatamente por isso que ele funciona.
O básico bem feito. É só isso. E é tudo.
